Почему цели не работают: 5 ошибок при внедрении управления по целям

Компании регулярно формулируют цели: проводят стратегические сессии, внедряют KPI или OKR, утверждают планы развития на год вперед. Но на практике эффект часто оказывается слабым. Уже через несколько недель цели отходят на второй план, сотрудники не видят связи между своей работой и стратегией компании, а показатели эффективности не меняются.

Причина, как правило, не в самих методологиях. Проблемы возникают из-за типовых управленческих ошибок, которые допускаются при внедрении управления по целям. Разберем пять самых распространенных.

Ошибка №1. Цели формируются без участия сотрудников

Во многих организациях цели определяются на уровне топ-менеджмента и затем транслируются вниз в виде готового набора показателей. В таком формате они воспринимаются как формальное требование, а не как ориентир для развития.

Последствие: низкая вовлеченность и отсутствие личной ответственности за результат.

Как исправить: вовлекать руководителей подразделений и ключевых специалистов в обсуждение целей. Совместная постановка позволяет учесть реальные ограничения, повысить качество целей и сделать их понятными для исполнителей.

Ошибка №2. Стратегия не связана с операционной деятельностью

Компания может заявить стратегическую цель — например, рост выручки или доли рынка, — но при этом сотрудники не понимают, какие конкретные действия должны привести к этому результату. Стратегия остается на уровне деклараций.

Последствие: сотрудники выполняют привычные задачи, не соотнося их с приоритетами бизнеса.

Как исправить: выстраивать декомпозицию целей — от стратегии компании до целей подразделений и индивидуальных задач. Это позволяет связать стратегическое и долгосрочное планирование с повседневной работой и показателями эффективности предприятия.

Ошибка №3. Отсутствие регулярного контроля и обратной связи

Часто цели утверждаются раз в год, а их выполнение оценивается только по итогам периода. За это время меняются рыночные условия, приоритеты и сама логика развития бизнеса.

Последствие: цели теряют актуальность, а система оценки эффективности персонала перестает работать.

Как исправить: внедрять регулярные циклы контроля — ежемесячные или ежеквартальные. Это позволяет отслеживать динамику показателей, корректировать цели и принимать управленческие решения своевременно.

Ошибка №4. Избыточное количество целей и KPI

Когда у сотрудника или подразделения десятки показателей, внимание рассеивается. Вместо повышения производительности персонала возникает перегрузка и формальное отношение к целям.

Последствие: снижение мотивации и управляемости.

Как исправить: фокусироваться на 3–5 ключевых целях, которые действительно влияют на результат. Остальные показатели могут использоваться как вспомогательные, но не должны становиться основными ориентирами.

Ошибка №5. Цели существуют вне единой цифровой среды

Цели и показатели часто хранятся в таблицах, презентациях или фиксируются в разрозненных документах. В такой ситуации сложно обеспечить прозрачность, актуальность данных и регулярный контроль.

Последствие: управление по целям превращается в набор несвязанных процессов.

Как исправить: использовать единую систему управления по целям, которая связывает стратегию, показатели, задачи и контроль исполнения. Это снижает ручную нагрузку на руководителей и делает процесс управляемым. В практике крупных компаний для этих задач применяются специализированные цифровые решения, подобные тем, которые развивает Directum.

Практический кейс

Компания: торгово-производственная группа, около 600 сотрудников.

Ситуация: стратегические цели формировались ежегодно, KPI подразделений велись в Excel, контроль осуществлялся эпизодически.

Решение: компания провела стратегическую сессию, внедрила декомпозицию целей до уровня подразделений и настроила регулярный мониторинг показателей в единой системе.

Результат: за 6 месяцев доля выполненных стратегических инициатив выросла с 45 % до 72 %, сократилось количество несогласованных задач, повысилась прозрачность оценки эффективности руководителей.

Вывод

Управление по целям — это не разовая управленческая практика и не набор модных инструментов. Это процесс, который требует системного подхода, вовлеченности сотрудников, регулярного контроля и подходящих инструментов.

Компании, которые избегают типовых ошибок и выстраивают целеполагание как непрерывный процесс, получают не формальные KPI, а реальный управляемый рост и устойчивую стратегию развития уже в первые кварталы работы.