Управление на разных горизонтах: зачем бизнесу модель Run–Change–Disrupt

Современные компании всё чаще оказываются в ситуации, когда привычные управленческие подходы перестают обеспечивать устойчивость. Стратегическое планирование теряет долгий горизонт, технологические изменения происходят быстрее, а неопределённость превращается в постоянный фон. В ответ на это бизнес в разных секторах — от промышленности и телекоммуникаций до финансов и государственного управления — переходит к управленческим системам, которые позволяют одновременно поддерживать текущую деятельность, развивать её и готовиться к будущим технологическим сдвигам. Одной из таких систем стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.

Переход к этой модели подкрепляется аналитическими данными. McKinsey Global Institute в исследовании за 2024 год фиксирует, что средняя продолжительность технологического цикла в ведущих отраслях сократилась с восьми до четырёх лет. Accenture, в свою очередь, отмечает: компании с высоким уровнем адаптивности инвестируют в архитектуру изменений в среднем на 33% больше конкурентов, однако ежегодно растут быстрее рынка на 2,5–3,1 процентного пункта. В российской экономике наблюдается аналогичная динамика. По данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, увеличилась с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевой причиной стала необходимость совмещать поддержку действующих процессов и запуск инновационных проектов.

Run: стабильность как условие выживания

Контур Run отвечает за надёжность операционной деятельности. Его задача — обеспечить непрерывную работу компании вне зависимости от внешних факторов. Для крупных организаций зрелость Run проявляется не только в показателях эффективности, но и в способности управления гибко реагировать на локальные изменения: колебания спроса, логистические сбои, корректировки нормативной среды.

Финансовый сектор в последние годы стал одним из наиболее наглядных примеров развития этого контура. В 2023–2025 годах банки активно инвестировали в автоматизацию run-процессов. У крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить человеческие ресурсы в продуктовые направления и в ряде случаев ускорить вывод новых сервисов. Похожие процессы идут и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчёркивается, что устойчивое сокращение издержек невозможно без стабильного операционного контура, построенного на данных и предиктивных моделях. Таким образом, Run становится технологическим фундаментом всей управленческой системы.

Change: обновление без слома структуры

Контур Change отвечает за развитие и адаптацию. Его цель — модернизировать продукты, процессы и организационные практики, позволяя компании сохранять конкурентоспособность без радикального изменения архитектуры бизнеса. Change предполагает управляемую трансформацию, а не резкий разрыв с существующей моделью.

В России значимость этого контура усилилась на фоне ускоренной цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений в стране вырос на 28% в 2024 году, при этом значительная часть инвестиций была направлена на прикладные сервисы, встроенные в операционные процессы компаний. Это отражает логику Change: базовые процессы остаются прежними, но внедрение цифровых инструментов повышает их эффективность.

Российские банки стали одними из самых активных участников этого процесса. В 2023–2025 годах крупнейшие игроки реализовали десятки программ трансформации — от перехода к микросервисным архитектурам до внедрения платформенных подходов и развития продуктовых команд. Итогом стало сокращение сроков вывода новых услуг с нескольких месяцев до нескольких недель.

Disrupt: ставка на будущее

Контур Disrupt ориентирован на изменения, которые пока не укладываются в существующие бизнес-модели, но способны радикально изменить рынок. Это не просто инновации в привычном понимании, а стратегическая работа на перспективу, в рамках которой компания формирует задел для будущего роста.

Как подчёркивает Дмитрий Плотников, партнёр консалтинговой компании «Яков и Партнеры», большинство компаний ограничиваются минимальными инвестициями в disrupt-направления. В результате такие инициативы редко получают достаточные ресурсы для развития. Эксперт отмечает, что устойчивая модель роста требует иной структуры инвестиций: порядка 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск новых перспективных направлений и не менее 10% — в инициативы, не связанные напрямую с текущей деятельностью.

Эта логика широко применяется в международной практике. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и проекты в сфере энергетики, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, глобальные инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году достигли $342 млрд. Российские компании также движутся в этом направлении, хотя и с разной скоростью. По мнению Плотникова, отечественные корпорации нередко демонстрируют более высокую готовность к экспериментированию, чем принято считать.

Промышленный сектор осваивает disrupt-подход осторожнее, однако успешные примеры уже есть. В частности, Плотников выделяет «Северсталь», которая начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — включая ритейл и медицинские сервисы. Это позволяет компании открывать новые каналы роста без разрушения основной бизнес-модели.

При этом disrupt требует иных компетенций и команд. Новые направления невозможно развивать силами персонала основного бизнеса — для этого необходимо формировать самостоятельную компетентностную базу. Поэтому Disrupt доступен прежде всего устойчивым компаниям с чёткой стратегической волей и лидером, способным обосновать долгосрочные инвестиции.

Об эксперте.
 Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора «Яков и Партнеры», один из наиболее опытных специалистов российского стратегического консалтинга. Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, обучался в аспирантуре по разработке систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School и прошёл обучение по инвестиционному банкингу в Boston College. Карьеру начинал в FUJIFILM Holdings Inc., затем работал в McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнёр Strategy Partners. В 2022 году возглавил блок стратегии и инвестиций в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Развивает образовательные и предпринимательские проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.